在药店里，店长的角色实际上是“CEO”，是门店的核心与灵魂，直接决定门店的业绩和管理。有道是“打铁还靠本身硬”，如果想成为一名优秀的门店管理者，必须要避开这几个“误区”。
一、将销售拦截改为陈列拦截
大家都知道药店通常把产品分为四类：竞销品、次竞销品、一般品、非竞销品。竞销品，毛利非常小，甚至是负毛利;次竞销品，毛利率在10%-20%之间;一般品，毛利率20%以上;非竞销品即自营产品，一般毛利大于30%。
药店要盈利就要追求利润，必须在广泛被认知的负毛低毛竞销品与知名度低的高毛非竞销品之间与消费者斗智斗勇。大多数连锁药店都会提出“销售拦截”理论，当消费者选购竞销品时，开启拦截模式，想尽一切办法让消费者转而购买其他类产品，或搭配其他类产品。
可有些门店店长把“销售拦截”改为“陈列拦截”，干脆在货架上撤掉竞销品。长此以往，消费者就会认定此药店只卖贵的，不买对的。不但影响销售，更损害了连锁药店形象，药店口碑“时风日下”。
二、不愿意分享，总怕店员比自己强
记得当年看《亮剑》的时候，李云龙对一名被俘国军炮兵说过：“你教会一个班我让你当班长，你教会一个排我让你当排长”，连锁药店店长也是如此。
请与店员分享专业知识，分享关联销售，分享工作中的点点滴滴，甚至人生感悟。相信每位现任店长都能想起成长路上帮助过、指导过自己的那些恩师吧。别怕店员成长，你带出越多的店长、店助，越能证明你的实力。
三、以大店自居，大量囤积紧俏产品，造成产品滞销和近效期
有些店长自恃本店销量大，请货优先级高，无视数据分析，凭感觉对近期库房暂缺产品超量请货，一旦近期销售有所下滑，便会导致产品滞销甚至产生近效期产品。门店请货店长是第一责任人，按需请货，少进多补是一贯原则。滞销及近效期产品最后只能由请货门店自行承担，不但损害本店利益，更损害公司利益。
四、过于依赖领导，没有主见
如果经营规模比较大的门店，领导基本上会放权给自己店长，让他们尽情的发挥自己的才能将门店打理更好。所以基本上门店经常会开晨会、周会以及月总结会等，在会议中总结并解决日常经营过程中的问题。
而新上任的店长，特别是刚刚升职的店长，害怕会得罪人，又想当好人。自己也就很难拿出主见，将所有的问题统统都交给自己的区领导。
长期以往，领导会对店长的领导能力产生质疑，觉得在领导位置上并没有太多的价值，而员工也会认为你办事能力不强，在下属心中失去威望。所以对于店长来说，拿出自己的魄力整治门店，树立自己的威望是非常重要的。
五、照抄旧店的管理模式
这类问题常常出现在从别的门店跳槽过来店长的身上，他们在来到新店之后，管理模式依旧就是照抄旧店的模式。并没有发现每一家店其实都是自身特有一些特点，员工性格、周边环境、项目都存在差别。
如果照搬旧店的经营管理模式，很有可能会出现一些让自己措手不及的问题。等到真正问题出现后，又开始抱怨自己的员工不够努力。
六、认为留住员工的办法就是提高收入
有的店长认为只要企业的待遇高，店员即可不顾其尊严的“任由打骂”，反正我们工资高，好的店员哪里都可以找。
殊不知，每次我与辞职的店员交流时，他们总是会讲道：“来这里工作是因为公司，离开这里是因为上司。”店员每天接触最多的除了顾客就是同事与店长。
而店长作为店员的直接领导者，其一言一行对店员的心理与行为影响极大。如果店长对店员只是生硬、粗暴的管理方式，再好的公司也是留不住员工的。
七、“保姆”店长，万事亲力亲为
我相信大部分店长都是从一线一步步成长起来的，凭借踏实的工作，逐渐丰富的专业知识赢得了消费者、同事及连锁总部的认可。我认为作为一线门店的最高指挥官，如果事事亲力亲为，不懂分解工作，让门店店员各司其职，往往适得其反。
不怕做错只怕不做，店长要给店员做“错事”的机会，改正错误的过程即成长提高的过程。错误会带来损失，但成长总要付出代价。不做永远不会，店长什么都做了，店员会产生依赖感。会出现“反正做不做店长都会做，反正做好做坏店长都会重新做，等店长做吧!”这些消极怠工的情况。授人以鱼，不如授人以渔!
2020年全国中小药店都面临着生存难题。店长作为门店的的灵魂与核心，直接决定门店业绩、专业服务与管理水平，他们必须从营销力、服务力、运营力和管理力上全面突破，才能让门店在激烈的竞争中存活下来。
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